周鸿祎:创业人士最应找拥有这4个特质的合伙人

2021-07-01 作者:未知   |   浏览(
企业大了,职员容易丧失开创者精神。
  找合伙人医治公司
  近期我在做奇酷手机,从产品研发到组建团队,整个过程就是二次创业不止是对个人而言,大家新团队中的每一个人都是真的的创业人士,都担任着开创者的工作。在这个过程中,我反复领会着开创者精神的重要程度。
  我在不少场所提到过,我对于开创者精神的理解是:无论是什么职位,要把企业跟自己荣辱与共、休戚有关,对任何伤害企业利益的事都会反对,对任何能给企业增加价值的事都会非常努力。
  但,企业大了,职员容易丧失开创者精神。这点我的感受特别深刻。公司小的时候,即便是打工的,也会有责任心,会对事情负责。但公司大了将来,为了减少风险,要引入管理步骤,事实上把企业里的人际交往搞得很复杂,最后你发现每一个人都在做中间一小块事情,慢慢就无人对全局负责了。大伙会感觉这事不取决于我,就会丧失责任心,丧失推进力。每一个人都不作为,合起来,企业就会生病。
  所以,我要把职员变成我的合伙人,来医治一个愈加大的公司,而且在将来,大公司可能并没有,只存在大平台和事业合伙人的自由连接。
  我感觉现在360正是需要一个二次创业的阶段。任正非说过一句话:把指挥权交给离炮声近期的人,就是说企业大了,形成官僚文化,不知晓一线出了什么事。依据步骤层层上报,最后会贻误战机。而我目前要把公司庞大的集团军,变成不少特种小分队,他们可以灵活革新,往前冲,大公司在后面,提供军火掩护,空中支持。
  将来我会在公司发挥两个要紧角色,一个是定策略方向,二是搭班子,带队伍。我期望探寻CEO与商品、技术、市场、传播、销售合伙人,重塑队伍。
  我要找到更多新的合伙人,把公司不少业务拆分给他们管,将来可以独立上市,这部分合伙人也可以拿到股权。当我把一条臃肿的大船变成不少条快船,小则十几人多则一两百人,这时,围绕一个商品,每一个合伙人才能感觉到我们的责任。
  找合伙人比找老婆还要难
  我要找的合伙人,第一应该有创业精神。有些人不拥有足够的资源,有些人能力不是非常全方位,目前还不足以独立创业,假如他非常渴望创业,可以来做我的合作人,我有资源,有资金,有不少很好的商品创意。
  我比较喜欢扶植早期创业人士,我觉得资金投入应该投人,人是第一位,然后才是项目。但我在资金投入上容易犯了错误就是我比较关注商品,所以会习惯性先看项目。由于喜欢一个项目,我会发生移情,连携带喜欢做这个项目的人,想象成这个事自己在做,我会做得多大多好,对开创者的缺点自动忽视,判断会出现失误。后来我发现,项目再好,假如人没投对,最后都是悲剧。
  还有一些公司失败,是由于开创者太自负、太自我,其他人的建议根本听不进来。我就怕这种创业人士,投他之前还看上去非常谦虚,投完之后就不企业大了,职员容易丧失开创者精神。
  找合伙人医治公司
  近期我在做奇酷手机,从产品研发到组建团队,整个过程就是二次创业不止是对个人而言,大家新团队中的每一个人都是真的的创业人士,都担任着开创者的工作。在这个过程中,我反复领会着开创者精神的重要程度。
  我在不少场所提到过,我对于开创者精神的理解是:无论是什么职位,要把企业跟自己荣辱与共、休戚有关,对任何伤害企业利益的事都会反对,对任何能给企业增加价值的事都会非常努力。
  但,企业大了,职员容易丧失开创者精神。这点我的感受特别深刻。公司小的时候,即便是打工的,也会有责任心,会对事情负责。但公司大了将来,为了减少风险,要引入管理步骤,事实上把企业里的人际交往搞得很复杂,最后你发现每一个人都在做中间一小块事情,慢慢就无人对全局负责了。大伙会感觉这事不取决于我,就会丧失责任心,丧失推进力。每一个人都不作为,合起来,企业就会生病。
  所以,我要把职员变成我的合伙人,来医治一个愈加大的公司,而且在将来,大公司可能并没有,只存在大平台和事业合伙人的自由连接。
  我感觉现在360正是需要一个二次创业的阶段。任正非说过一句话:把指挥权交给离炮声近期的人,就是说企业大了,形成官僚文化,不知晓一线出了什么事。依据步骤层层上报,最后会贻误战机。而我目前要把公司庞大的集团军,变成不少特种小分队,他们可以灵活革新,往前冲,大公司在后面,提供军火掩护,空中支持。
  将来我会在公司发挥两个要紧角色,一个是定策略方向,二是搭班子,带队伍。我期望探寻CEO与商品、技术、市场、传播、销售合伙人,重塑队伍。
  我要找到更多新的合伙人,把公司不少业务拆分给他们管,将来可以独立上市,这部分合伙人也可以拿到股权。当我把一条臃肿的大船变成不少条快船,小则十几人多则一两百人,这时,围绕一个商品,每一个合伙人才能感觉到我们的责任。
  找合伙人比找老婆还要难
  我要找的合伙人,第一应该有创业精神。有些人不拥有足够的资源,有些人能力不是非常全方位,目前还不足以独立创业,假如他非常渴望创业,可以来做我的合作人,我有资源,有资金,有不少很好的商品创意。
  我比较喜欢扶植早期创业人士,我觉得资金投入应该投人,人是第一位,然后才是项目。但我在资金投入上容易犯了错误就是我比较关注商品,所以会习惯性先看项目。由于喜欢一个项目,我会发生移情,连携带喜欢做这个项目的人,想象成这个事自己在做,我会做得多大多好,对开创者的缺点自动忽视,判断会出现失误。后来我发现,项目再好,假如人没投对,最后都是悲剧。
  还有一些公司失败,是由于开创者太自负、太自我,其他人的建议根本听不进来。我就怕这种创业人士,投他之前还看上去非常谦虚,投完之后就不谦虚了,怎么说他都听不进来,这种情况下公司基本就开始死掉了。
  所以,合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事情,他们才会自我燃烧,能激起出主动性。
  第二,合伙人要有非常强的学习力,也就是乔布斯口中的A级人才。
  我找合伙人,肯定是要找最棒的人,最会学习的人。譬如,在手机的研发团队中,我需要具备创造性的人才,假如这个人不够聪明、不擅长学习,是非常难完成这项工作的。近期我读了一本书叫《合伙人》,作者费洛迪对于佼佼者与平庸者的剖析非常到位,他指出一位顶级人寿保险营销推广员的绩效比通常营销推广员高2.4倍,而出色的软件开发者或咨询顾问的绩效比他们的同侪高出12倍。
  所以,我看不上的人,我就不会跟他合作。我跟你合作证明我非常重视你,但我既然跟你合作,我就要不断地去挑战你,要助你发现问题,期望你能改进。平常我会花不少时间跟我的团队去争论,去讨论。假如我的合伙人做得不好,我会比较直率地告诉他们。我感觉一个学习力非常强的人,应该是不怕挑战的。
  第三,合伙人要有非常不错的开放合作心态,由于要成功肯定需要跟大多数人合作。
  我觉得跟好的合伙人一块工作,就会像跟自己老婆在一块一样,可能还会愈加有默契。合伙人需要在问题发生时了解问自己能干什么,而不是互相推诿;需要充分信赖和尊重彼此,有承担风险的能力;你感觉既能毫无后顾之忧地欺负他,又恨不能与他执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比老婆更懂你,不需要太多交流,一个动作,一个决定,尽在其中。
  除此之外,合伙人还要能自我勉励,自我驱动。同样一件事情,用打工的心态和用创业的心态做,成效完全不同。
  得人者得天下
  读了《合伙人》那本书后,我一直在考虑一个问题,所谓传统高管的定义或许已经过时,我需要的不止是高管,而是真的的事业合伙人、创业合伙人。我感觉创业初始阶段,以下几个方面是特别要紧的,正在探寻合伙人的创业人士们可以自我对照一下,看看自己是不是合格。
  第一,了解人的重要程度。
  中国有句古话,叫作铁打的营盘流水的兵。当团队里有人离开的时候,一定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我感觉这句话有误导,由于他把营盘和兵的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲,假如每一个职员都把自己做的事情仅仅当作一份工作,当作一种解决财务问题的工具,那样这个营盘绝对不会是铁打的,而是纸糊的,稍有风吹草动,就会坍塌。
  从另一个角度来看,一个公司最宝贵的资产不是理念,更不是宏大的规划,而是人。人是决定事业成败的重要原因。
  第二,花时间找合伙人。
  雷军说过,他在成立小米公司之初很明确要找一群相当可靠的人。于是他拉了一个名单,打了近百通电话。其实找人是天底下最难的事情,但为何其他人能找到适合的合伙人?那些抱怨的人在找人上花的时间不够。
  在小米创办四年后,成为了徐小平口中人类历史上达到百亿USD销售,百亿USD估值进步最快的公司。但在这种首要条件下,他们依旧花费巨大的精力找人,由于要找到最专业、比较合适的合伙人,需要花费精力和时间。
  第三,先团队,后商品
  创业就是一场马拉松式的接力赛,是一个长期、艰苦的过程,没个七八年达不到目的;同时又需要你需要以百米冲刺的速度去角逐。这所有都需要出色的创业团队来实行,前赴后继,改变世界的精神不变,捆绑个人利益与企业利益的勉励机制永在。
  所以,有了好的合伙人,组建起好的团队,才会有好的商品。
  我的经验是,企业对于人才的需要会依据事业的进步有所差异,不一样的阶段需要不一样的人才,需不一样的专业技术,只有新人不断进去,企业才有将来。我从来没见到过一个团队千篇一律地走向成功,即便桃园三结义的刘关张,打天下还要需要赵云、黄忠、诸葛亮。这个新老交替的问题,想来不少企业都没足够看重,做的也不到位。
  《合伙人》中谈到新职员的加入,就仿佛新的器官移植到你的身体,难免会产生排异反应。假如这个时候领导者不可以非常不错地帮新人融入这个环境,你的团队将面临巨大的损失。
  我常对资金投入人说:设计一个吸收人才的蓄水池,把新人的利益与企业的将来紧紧捆绑在一块,如此大伙做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值,要远远大于被稀释掉的价值。
  第四,塑造你的合伙人模式。
  今年以来,合伙人制改革最热闹的企业算是万科了。目前,万科2500多个骨干职员持有了公司超越百分之四的股票,成为了万科的第二大股东。从职员转变为合伙人,这种转变更好地解决了资金投入者和职员之间的利益推荐。这部分股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份,既为股东打工也为自己打工,与企业的利益变得一致了。
  我觉得创业人士要找到最好我们的合伙人模式,尤其是在公司创建之初就要开始琢磨。真格基金的开创者徐小平也说过,合伙人的重要程度超越了商业模式和行业选择,比你是不是处于风口上更要紧。360从刚开始就做了职员持股计划,刚开始职员持股比率达到40%,最后几轮稀释后在上市前减少到22%。这个比率在今天网络公司中算是最高的了。
  总之,要把合伙人跟你拉到同一条战线上,摆脱那种被动资金投入和被动创业的局面。
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